特别企划：聚焦“当责与增长”之降本增效
对于生产型企业来说，降本增效是个永恒的话题，它承载着企业的成败与兴衰。成本管理能力是企业必须练就的基本生存本领，降本增效则是势在必行的关键工作。
成本源于料、工、费，即生产材料、直接人工、制造费用等。很多生产型企业中，材料成本甚至占其产品总成本的60%以上。由此可见，控制材料成本实为降本增效行动的重中之重。那么该如何实施成本管控？
文 / 蒋丽
设计阶段
常说“成本是设计出来的”，这里主要包括两个方面的含义：一方面是设计本身的成本，另一方面是设计出来的产品的成本。
设计本身的成本指产品设计环节投入的成本，而设计出来的产品成本，则是在设计过程中，由产品选材用料的特性、对应的工艺路线不同而导致的产品成本差异。
如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会带来库存和呆滞料的增加，最终增加企业的库存成本并致其居高不下。严重的时候，甚至影响到企业资金的周转。
但是如果尽量利用通用材料，同时根据市场行情优化材料品类，则无疑会增加库存的利用和周转。
同时，由于减少了特殊材料和新材料品种，可以充分利用现有生产工艺数据，从而降低生产计划制定的复杂度。在带来生产效率提升的同时，也能保证产品品质的稳定性。
这一系列有益措施，会大大降低企业的材料成本投入。
计划阶段
所谓的计划包括两个方面，一方面是采购计划，另一方面是生产计划。
两方面计划的目标都是一样的，即以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。达到以上目标的企业，其成本才是最低的。
采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划的合理性非常关键。如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，则势必会增加企业的成本和运营风险。
生产计划安排好之后，就需要考虑如何制定采购计划了。
在制作采购计划时，需要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需用料是多少？什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？等等。
按订单生产的企业，会将需求分成两个部分。对于订单特有的材料，通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来。
使用阶段
这个阶段的材料成本控制，主要是指减少浪费。即通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段，有效控制物资材料的消耗。
理论上，车间在领用材料时是按产品设计的标准用量来领的。但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况。
产生原因，可能是由于用量不准确，也可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或者就是直接的浪费，比如丢失或报废。
针对以上情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超标准领料行为发生时应该如何处理；另外还需要借助管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为。
保管阶段
主要是指仓库保存阶段，可从控制库存呆滞料和提高库存周转率等方面来降低成本。
呆滞料产生的原因，可能包括以下几种情况：①订单取消，②计划不准等原因导致采购部门多采购，③供应商多送货或来料有质量问题，④库存不准导致重复订购，⑤产品要求变更使得某些材料使用不上了。
对于订单取消导致的库存，通常无法预测。而对于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。
库存周转率是一定时期内存货周转次数，周转率越高，则存货转换为现金和应收账款的速度更快。库存绩效评价与分析，这是必须评价的内容。
严格控制材料成本，实现降本增效和持续增长，这不仅事关企业的盈亏和员工的切身利益，而且从根本上也反映了企业生产经营管理水平。
同时，这也是一项全员、全面和全过程的成本管理行为，是企业必须坚持并全力达成的管理目标。